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Harcèlement professionnel

harcèlement professionnel, manipulatiuon perverse, harcèlement au travailUne approche pragmatique et interactionnelle du harcèlement professionnel  [1]

La relation au cœur du processus de changement

Face aux situations de harcèlement professionnel, il est plusieurs lectures et approches possibles. La plus classique consiste généralement à ranger d’un côté « une victime » et de l’autre « un bourreau ». Cette lecture des faits ô combien répandue et naturelle - et propre à nombre de situations où un conflit relationnel se joue (l’enfer, après tout, c’est souvent l’autre !) - possède le grand avantage de très (trop ?) rapidement permettre d’identifier, selon le sens commun, celui qui devrait changer (« le bourreau ») et celui qui, en toute logique, pourrait s’en abstenir et réclamer justice et réparation (« la victime »). Et « victime » et « bourreau » souvent alors d’entrer dans un dialogue de sourds, de camper sur leurs positions en tentant de légitimer ou de convaincre l’autre du bien-fondé de leurs agissements respectifs. Si le sens commun a peut-être raison, il n’aide cependant guère au changement. Concédons-le. Après tout, l’ennemi est bête, comme l’écrivait Desproges. Il pense que c’est nous l’ennemi, alors que c’est lui.

 

 

Mal posée d’entrée de jeu, la problématique du harcèlement professionnel peut s’enliser sinon polariser et rigidifier les positions des uns et des autres. Et le conflit relationnel alors de se muer en guerre de tranchées où chacun prend le risque de ressortir meurtri ou exsangue. Il est des victoires sans gloire et des défaites qui n’inspirent que des sentiments de revanches[4].

 

 

Une autre logique d’intervention[5], une autre approche peut ici opérer et fournir une méthodologie pragmatique et stratégique aux problèmes de harcèlement professionnel. Et ce sans pour autant nier que certains individus ont un caractère (au sens batesonnien du terme) pour le moins rude et tempétueux. Cette autre logique, nous la devons à l’application du modèle systémique et stratégique dit de Palo Alto[6] que nous entendons ici présenter en ces grandes lignes à partir de deux situations cliniques.

 

◊◊◊

 

Une première illustration

 

Marie a 30 ans. Il y a deux ans, elle rejoint le département commercial d’une grande banque, et depuis cette date, elle se sent victime de harcèlement sexuel et moral de la part de Stéphane, son supérieur hiérarchique direct. Au début, les choses avaient pourtant tellement bien commencé. Stéphane s’était montré très enthousiaste par rapport à ses performances professionnelles, lui répétant régulièrement qu’elle était formidable, la complimentant aussi sur ses vêtements, passant des heures à discuter avec elle de toutes sortes de sujets. Si Marie se réjouit d’une si bonne relation, assez vite,  certaines remarques de Stéphane commencent à l’inquiéter. « Asseyez-vous, s’il vous plait Marie, sinon je n’arriverai pas à me concentrer. Quand vous portez cette jupe, vous êtes vraiment une bombe ! » Marie se rend compte que son supérieur hiérarchique est un « homme très seul », qui lui confie même qu’à 45 ans, il n’a jamais eu de petite amie. Mais la relation est cordiale et constructive, et cela se traduit par une excellente évaluation de fin d’année et une belle promotion. Jusque-là donc, tout va bien…

 

 

Les choses commencent toutefois à se gâter le jour où Marie lui annonce qu’elle vient de se fiancer. Stéphane exprime ouvertement sa déception, et à partir de ce moment, Marie perçoit un changement radical dans l’attitude de son supérieur. Stéphane se montre beaucoup moins affable, il est plusieurs fois amené à lui hurler dessus en réunion devant d’autres collègues, chose qui n’était jamais arrivé auparavant. Il lui répète maintenant régulièrement à quel point elle le déçoit par la piètre qualité de son travail. Marie voit dans ce revirement une manière inacceptable de se venger pour des motifs de dépit amoureux, mais lorsqu’elle essaie de faire admettre cela à Stéphane, en lui disant notamment que son comportement est harcelant et injuste, ce dernier nie en bloc et trouve toujours des explications pour se justifier : après tout s’il s’énerve, c’est qu’elle ne fait pas son travail correctement.

 

 

 

En outre, depuis l’annonce de ses fiançailles, Stéphane a complètement cessé de lui faire la moindre avance, explicite ou implicite. De son coté, Marie tente, en vain, d’établir de nouvelles règles relationnelles, notamment en essayant de passer moins de temps à bavarder avec Stéphane et en se montrant plus distante. Ce à quoi ce dernier réagit par des « bouderies » et en la « punissant », par exemple en ne lui rendant pas les documents qu’elle lui a donné à corriger. Marie « cède » alors à ce « chantage », vient discuter gentiment avec lui et obtient alors facilement ce qu’elle attend de lui, mais avec le sentiment désagréable d’avoir dû jouer un rôle. Elle voit bien comment Stéphane utilise sa position de manager pour l’obliger à partager avec lui des moments de complicité qu’elle ne souhaite plus vivre, mais elle ne voit pas comment faire pour les éviter.

 

 

 

Marie accorde une grande valeur au fait de se comporter avec « authenticité » dans les relations, et elle envisage un dialogue ouvert et transparent comme le meilleur moyen de parvenir à une solution aux problèmes relationnels, sauf que dans cette situation, cette stratégie ne porte clairement pas ses fruits. « J’essaie de lui ouvrir les yeux sur un certain nombre de sujets, notamment politiques, dit-elle, mais je n’y parviens pas… ».

 

 

 

En désespoir de cause, n’en pouvant plus, et alors qu’elle vient de recevoir une très mauvaise évaluation de fin d’année, Marie décide de porter plainte pour « mobbing » contre son chef. Mais l’avocate spécialiste du domaine qu’elle consulte lui dit qu’elle ne dispose pas de suffisamment d’éléments pour attaquer son chef en justice. Aussi elle vient nous consulter pour nous demander de l’aide. Marie se sent coincée, car elle adore son métier et voudrait vraiment rester dans cette banque, qui lui offre de belles perspectives de carrière, mais en même temps la relation professionnelle avec Stéphane s’est tellement dégradée que cela lui est devenu insupportable !

 

 

 

Arrivé à cet endroit, comment pouvons-nous venir en aide à cette femme ?

 

Comme il est coutumier de le faire avec le modèle systémique et stratégique, nous focalisons notre attention sur ce que nous appelons les « tentatives de solution » de la personne. Par tentatives de solutions, il y a lieu d’entendre ici tout ce que la personne et/ou son entourage fait (ou ne fait pas), dit (ou ne dit pas), voire pense (ou ne pense pas) pour résoudre le problème mais qui malheureusement l’entretient et bien souvent l’aggrave.

 

 

 

Aussi et à la lecture des faits rapportés ci-dessus, que fait Marie en vue de se faire respecter par son supérieur hiérarchique ?

 

- Elle essaie de lui faire admettre qu’il a un comportement de « harceleur » ;

 

- Elle essaie de se montrer plus distante ;

 

- Elle aborde des sujets sur lesquels ils sont en désaccord.

 

 

 

Toutefois, tout cela contribue en fait à alimenter son sentiment de ne pas être respectée !

 

 

 

Pour bloquer ces tentatives de solutions inefficaces et aggravantes, nous allons au terme de la première séance lui demander trois choses (ce que nous appelons usuellement des « tâches ») :

 

- La première, c’est d’être très attentive aux cours des deux semaines à venir à toutes les initiatives « harcelantes » que prend son supérieur hiérarchique et à la façon dont elle y réagit ;

 

- La seconde, c’est de réfléchir à tous les sujets de conversations qu’elle souhaite continuer à pouvoir aborder dans l’avenir avec lui et aux sujets qu’elle juge préférable au contraire de réserver à d’autres relations, plus intimes ou plus amicales ;

 

            - Enfin, le thérapeute demande à Marie de porter son attention sur les « efforts » qu’elle fait pour maintenir une relation agréable avec Stéphane et de déterminer les cas dans lesquelles ces efforts lui semblent excessifs. « Comme Bateson le raconte, pour apprendre de nouveaux tours à des dauphins, il faut parfois leur envoyer un poisson « immérité »[7] même quand ils n’ont pas fait ce que l’on attendait d’eux, sinon la relation se dégrade vite et les dauphins ne veulent plus jouer avec l’expérimentateur… Est-ce que vous devez apprendre à mieux doser l’usage de ces « poissons immérités » avec Stéphane ? ».

 

 

 

De retour après deux semaines, Marie fait état d’une amélioration significative de la situation. D’une part, elle a d’elle-même arrêté d’aborder avec son supérieur hiérarchique les sujets qui lui semblaient potentiellement « glissants » (la politique, la position des femmes dans l’entreprise…) et, avec étonnement, elle s’est aperçue que Stéphane n’abordait jamais ces sujets de sa propre initiative. Ce qui fait qu’au cours de ces deux semaines, Marie n’a pas du tout eu l’occasion de ressentir cette sensation de ne pas être respectée par son supérieur. Elle déclare, « en fait je me rends compte que c’est moi qui alimentais ça ». On voit que l’expérience proposée lui a permis de passer d’une vision individuelle, focalisée sur les comportements harcelants de son supérieur, à une vision interactionnelle dans laquelle le comportement de l’un est la conséquence « logique » du comportement de l’autre, et cela sans que l’intervenant ait eu besoin de le lui faire remarquer directement.

 

 

 

En ce qui concerne les moments passés à discuter avec lui dans son bureau (les « poissons » pour reprendre la métaphore), Marie est parvenue à y rester un peu moins longtemps, tout en restant très gentille avec lui. Elle mentionne qu’elle a même proposé à Stéphane de déjeuner avec lui la veille, ce qui n’était pas arrivé depuis plusieurs mois, et qu’ils ont passé un excellent moment tous les deux. Lors de ce déjeuner, son supérieur lui a déclaré : « depuis plusieurs mois, je ne te reconnaissais plus du tout, tu n’étais plus la collègue agréable avec qui j’avais l’habitude de travailler ». Ainsi, nous voyons que chacun avait le sentiment de ne faire que répondre au comportement de l’autre, sans voir qu’il influençait l’autre en retour. C’est ce que nous appelons la « ponctuation » des interactions : chacun a le sentiment de devoir se défendre contre un/une collègue devenu hostile, sans se rendre compte que ces efforts pour se défendre contribuent en fait à rendre l’autre toujours plus hostile. C’est ce véritable cercle vicieux qu’il s’agit d’identifier et de neutraliser pour modifier la relation.

 

 

 

Que reste-t-il du problème à ce stade ?

 

Marie souligne que Stéphane n’est pas quelqu’un de très facile à vivre, qu’il est souvent de mauvaise humeur et renfermé sur lui-même. Nous poursuivons donc notre travail en lui demandant d’observer les comportements désagréables de Stéphane au cours des prochaines semaines, et de les classer en deux catégories : d’une part, les comportements « harcelants » et d’autre part les comportements qui relèvent simplement d’un caractère difficile et qu’elle ne pourra donc pas changer. Après trois semaines, Marie revient en disant qu’elle n’a plus observé de comportements « harcelants » de la part de son supérieur…

 

Delannoy G.[2] & Lambrette G.[3]


Lu pour vous par Geneviève Schmit  - 06.43.43.15.79

http://cabinet-hypnose.fr   http://soutien-psy-en-ligne.fr

 

Vous pouvez lire la suite de cet article dans la revue Hypnose & Thérapies brèves n°33 disponible sur le site www.ressourcesmentales.com



[1] Une précédente version de ce texte a fait l’objet d’une conférence tenue par Guillaume Delannoy à Lausanne, le 22 avril 2013.

[2] Guillaume Delannoy est formateur et associé de recherche à l’Institut Gregory Bateson (Liège-Paris-Lausanne). Il est également responsable de l'antenne Suisse de l'Institut Gregory Bateson et exerce comme thérapeute au sein du Centre de Thérapie Brève de Lausanne.

[3] Grégory Lambrette est psychothérapeute et associé de recherche à l’Institut Gregory Bateson (Liège-Paris-Lausanne). Il est président de l’Association Luxembourgeoise de Thérapie Interactionnelle et Stratégique au Grand-duché de Luxembourg.

[4] Comme le souligna Bateson dans son texte « De Versailles à la cybernétique » (Bateson, G. (1980). Vers une écologie de l’esprit – Tome 2. Paris : Seuil).

[5] Nous faisons ici référence non seulement à la stratégie mais également à ce jeu dialogique, à ce type de questionnement stratégique développé par Nardone et Wittezaele ces dernières années. Lire Nardone, G., Salvini, A. (2012). Le dialogue stratégique. Bruxelles : Ed. Satas.  

[6] Lire également Milanese, R., Mordazzi, P. (2007). Coaching strategico. Milano : Ponte Alle Grazie ; Gill, L. (2006). Comment travailler avec presque tout le monde. Paris : Retz.  

[7] Bateson, G. (1984). La nature et la pensée. Paris : Seuil (p. 131).

 

Commentaires

  • Très intéressant mais nous avons à faire dans ce cas à un harceleur bien timoré.

    Amitié GT

  • Très intéressant mais nous avons à faire dans ce cas à un harceleur bien timoré.

    Amitié GT

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